Por Carlos Mattos

O que exatamente seu gerente faz por você? Ao longo dos muitos anos de experiência profissional no mercado de desenvolvimento de software, observando colegas desenvolvedores – estabeleço aqui uma convenção, quando digo desenvolvedores, estou me referindo à programadores, analistas, engenheiros e arquitetos – todos compartilham de uma única visão: os gerentes são responsáveis por todas as coisas “erradas” na vida de um desenvolvedor de software: os prazos impossíveis, os orçamentos absurdos, as promessas feitas ao time de vendas que nunca poderiam ser cumpridas, e assim por diante. Nesta ótica, os problemas do desenvolvimento de software sempre parecem ter origem no “gerente”, universalmente detestado, e que aparentemente controla todos os aspectos da vida do desenvolvedor: quais tarefas estão trabalhando, quanto tempo estão dedicando, quanto custam para executar as tarefas, às vezes, até como devem fazer o seu trabalho. Não há limites para essa loucura, essa maldição, impostas aos desenvolvedores pelos executivos sem noção da corporação?

“A proposta do modelo holocrático é simplesmente cortar a média gerência e manter os funcionários estratégicos. Basicamente, a ideia é estruturar a companhia com base nas funções que ela necessita e não nas pessoas responsáveis por esses trabalhos”

Nos últimos dois anos, o modelo de gestão conhecido como halacracy (traduzido para o Português como holocracia ou holacracia), ganhou destaque em importantes veículos de comunicação como a revista Exame, e o jornal Valor Econômico, que apresentaram os cases de empresas como a Zappos e Medium, que adotaram um modelo radical, onde a hierarquia corporativa é eliminada. Este modelo de gestão chamou muita atenção. Especialistas o classificaram como “uma experiência radical que pode acabar com o local de trabalho como a conhecemos”. A proposta do modelo holocrático é simplesmente cortar a média gerência e manter os funcionários estratégicos. Basicamente, a ideia é estruturar a companhia com base nas funções que ela necessita e não nas pessoas responsáveis por esses trabalhos. Qual desenvolvedor de software não adoraria essa ideia? Como foi observado no case da Zappos, muitos desenvolvedores não gostaram da ideia. A taxa de rotatividade de funcionários da Zappos aumentou 10% no ano fiscal em que eles adotaram o modelo holocrático.

É verdade que este é um case isolado, mas em outros lugares, como na empresa Medium, do co-fundador do Twitter, Evan Williams, que também foi um grande proponente deste modelo, a holocracia encontrou resultados igualmente decepcionantes, gerando uma grande expectativa e entusiasmo, apenas para abandonar o conceito após alguns anos.

Mas, vamos analisar o que exatamente é o papel do gerente? Por que sua ausência de repente começaria a fazer com que os funcionários saíssem ou, pior, os projetos fracassassem e as empresas sofressem grandes fracassos?

Mitos de Gestão

Quando um gerente novato inicia seu primeiro trabalho, geralmente traz consigo um conjunto de mitos sobre gerenciamento, que ele adquiriu antes de se tornar um gestor. Na verdade, alguns desses mitos são tão difundidos, que eu diria que refletem a percepção maioria dos funcionários sobre a média gerencia. Desmitificando esta percepção podemos encontrar uma pista do que um gerente realmente faz, então vamos percorrer alguns deles.

O mito da autoridade

Muitas vezes, porque “o gerente” diz à sua equipe o que ou como trabalhar, existe uma presunção de autoridade. O desenvolvedor então pensa: “Quando eu me tornar gerente, poderei exercer essa autoridade e tomar as decisões que precisam ser tomadas, ao invés de ter que fazer todas essas coisas sem sentido que meu gerente faz”. Implícito a esse mito, repousa uma interpretação sobre a tomada de decisão, que é a capacidade do gerente de “dar as ordens” e dizer a todos o que fazer. Quando esse gerente não teve experiência como desenvolvedor, fazer com que ele tome decisões sobre quais frameworks usar, ou quais plataformas adotar, não faz sentido para ninguém. Reforçando o mesmo pensamento: “Quando eu for gerente não vou ter que me submeter a tarefas sem sentido, designadas por quem não conhece o trabalho que deve ser feito”.

Infelizmente, a realidade é muito mais complicada do que isso. Seria fácil simplesmente apontar que a maioria dos gerentes, por sua vez, se reporta ao seu próprio gerente e, assim, as decisões simplesmente, como diz o ditado, “rolam morro abaixo”. Então, para encontrarmos a autoridade real, é preciso estar no topo da cadeia de gerenciamento. Mesmo assim, a autoridade não é encontrada – o CEO reporta ao Conselho, e o Conselho reporta aos acionistas. É importante perceber que, em última análise, todos na empresa se reportam aos clientes.

“O que é pior, os novos gerentes geralmente descobrem que as interdependências contra outros departamentos, dentro ou fora da empresa, muitas vezes estabelecem limites muito mais do que qualquer coisa que sua cadeia de gerenciamento poderia impor”

O que é pior, os novos gerentes geralmente descobrem que as interdependências contra outros departamentos, dentro ou fora da empresa, muitas vezes estabelecem limites muito mais do que qualquer coisa que sua cadeia de gerenciamento poderia impor. Esse prazo ridículo e impossível? Acontece que isso foi imposto pelo departamento de marketing, para atender a campanha de lançamento de um novo produto/serviço eles precisam ter as capturas de telas da aplicação com seis meses de antecedência. E quem determinou esse prazo? O cliente, que já assinou contratos com TV, rádio e jornais para o lançamento do seu novo produto. E a escolha da plataforma de nuvem? Foi determinada pela matriz na Holanda em razão de um contrato global com o fornecedor. E o treinamento solicitado pelos desenvolvedores? Cortado porque a empresa está sem budget. E assim por diante.

“Como gerente, você, mais do que qualquer outra coisa na empresa, é responsável por seus funcionários e por sua capacidade de entregar o projeto e os resultados esperados por todos”

Neste cenário reside o perigo oculto da autoridade – além de tomar as decisões, desde que alinhadas às restrições impostas por todas as áreas envolvidas, você também tem a responsabilidade de assumir as consequências dessa decisão. Você tem a autoridade para liderar esse projeto, como sempre quis – mas agora também tem a responsabilidade de justificar os resultados do projeto. Como gerente, você, mais do que qualquer outra coisa na empresa, é responsável por seus funcionários e por sua capacidade de entregar o projeto e os resultados esperados por todos.

O mito do controle

Com frequência, o novo gerente assume que ele deve determinar o ritmo que sua equipe deve trabalhar, e espera que seus desenvolvedores cumpram à risca suas determinações. Isso pode funcionar nas forças armadas, mas definitivamente não tem muita influência sobre o grupo de indivíduos altamente criativos, que as equipes de desenvolvimento de software são encorajadas a ser. Pense nisso – quando você tem um gerente que lhe diz o que fazer, com que frequência você atende as determinações dele com empolgação e entusiasmo? Com certeza, há situações em que o gerente solicita algo que era exatamente o que você queria fazer, mas e as outras situações?

Por que isso seria diferente se você fosse o gerente? Fazer com que sua equipe se comprometa com você como gerente, demanda tempo para construir um relacionamento de confiança.

O mito das engrenagens

Também conhecido como “Meu trabalho como gerente é garantir que as engrenagens continuem funcionando corretamente – que a operação (desenvolvimento, controle de qualidade ou seja lá o que for) funcione sem problemas”. E as consequências desse mito? Você é encarregado de apagar todos os incêndios que surgirem. Qualquer fogo que apareça, você é o gerente, certo? Se algo estiver errado na equipe, é seu trabalho corrigir, eliminar o gargalo ou remover o obstáculo. É você, é seu pescoço, porque é seu time.

“Os novos gerentes não demoram muito para descobrir que os incêndios nunca terminam”

Os novos gerentes não demoram muito para descobrir que os incêndios nunca terminam. A grande citação do filme clássico, Homens de Preto vem à mente: “Há sempre um cruzador de batalha Arquillian, ou um raio de morte Corillian, ou uma praga intergaláctica que está prestes a acabar com toda a vida neste miserável pequeno planeta, e o único modo dessas pessoas continuarem com suas vidas felizes, é que elas não sabem sobre as ameaças! ”.

Conclusão

Isso nos leva à realidade da gestão e, embora não seja difícil de entender, é uma habilidade que muitos passarão suas carreiras inteiras buscando dominar, e por outro lado, muitos vão optar por nunca seguirem a carreira de gestão. A verdade simples e honesta do papel do gestor, é que ao contrário de suas posições anteriores como um contribuinte individual no processo, a gestão não é, e nunca será sobre você. Gestão é sobre sua equipe: como tornar sua equipe melhor, mais eficiente, fazendo seus integrantes brilharem dentro da organização, e assim por diante. Seu trabalho, de muitas maneiras, é contratar os melhores, dar a eles o que eles precisam e, então, sair do caminho deles.

“Seu trabalho, de muitas maneiras, é contratar os melhores, dar a eles o que eles precisam e, então, sair do caminho deles”

“Claro, claro, é isso que estou fazendo quando estou apagando os incêndios”, diz o novo gerente. “Se eu não apagar esse fogo, eles não podem fazer o seu trabalho”. Não é inteiramente verdade – alguns incêndios, com certeza, seu time não terá a habilidade de lidar, mas nem todos incêndios exigem sua presença. Por mais difícil que possa parecer, às vezes a melhor maneira de combater um incêndio é recuar e não fazer nada, e deixar que sua equipe faça o trabalho. Lutar contra incêndios é muitas vezes um sinal de que o novo gerente quer fazer alguma coisa, não apenas ficar para trás e assistir. Mas, se a equipe tiver as habilidades certas para lidar com o problema, o trabalho do gerente é fazer exatamente isso: recuar, observar a equipe, e procurar formas de ajudá-los a melhorar para enfrentar o próximo incêndio.

Há muito mais a ser dito sobre a gestão – mas tudo volta à questão central de que a administração não é sobre você, é sobre sua equipe. Aceite isso e você estará dando os primeiros passos para se tornar um ótimo gerente. Ou, pelo menos, reconhecendo um bom gerente quando você o encontrar.

Carlos Mattos é pai, professor, escritor e palestrante, apaixonado por tecnologia. Atua na área de desenvolvimento de software para o mercado corporativo desde 1998. Nomeado pela Microsoft como MVP por 12 anos consecutivos (2003-2016) e como Microsoft Regional Director (2017-2018) em reconhecimento às suas contribuições para as comunidades técnicas e acadêmicas. Mattos é Chief Architect e Head of Technology and Innovation na GFT.